挖機市場(chǎng)“產(chǎn)品同質(zhì)化+產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)?！?，行業(yè)將進(jìn)入第二輪淘汰賽，綜合盈利能力成為代理商競爭的核心指標，可同質(zhì)化久了，差異性的東西少了，有量無(wú)利成為常態(tài)，代理商在接下來(lái)淘汰賽競爭中如何勝出呢？

2019年，行業(yè)會(huì )議比較頻繁，研究探索代理商未來(lái)出路。經(jīng)歷了行業(yè)低谷成長(cháng)起來(lái)的大部分代理商對新一輪的競爭都有比較清醒地認識，淘汰賽必須自強有為，不再等靠，主動(dòng)開(kāi)始補短板，練內功，合作咨詢(xún)公司，在企業(yè)軟實(shí)力上下功夫，應對策略很樸實(shí)，回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——降本提效。

成本與效率，是經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的，降本提效，大家一直在努力，但在理解上和操作中往往會(huì )把二者隔離開(kāi)，實(shí)際上，降本不是省錢(qián)，提效也不等同于讓員工多干快跑，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰略選擇和管理上的自我提升，是一項系統工程，不是一招一式的改變，不能一蹴而就，只是殘酷的淘汰賽讓它變得更加緊迫和必要。

沒(méi)有架構的變革，降本提效無(wú)異于隔靴搔癢

有量無(wú)利的現象，帶給行業(yè)的不全是壞事，老板們不再習慣性地把精力放在業(yè)務(wù)上，開(kāi)始思考管理的重要性。

曾與一位品牌代理商老總交流，說(shuō)到有量無(wú)利，運營(yíng)成本居高不下，他說(shuō)打算在公司推行一種極簡(jiǎn)文化，對于極簡(jiǎn)二字，他解釋?zhuān)合劝压炯軜嬇c部門(mén)、崗位極簡(jiǎn)，其他再說(shuō)。相信他的極簡(jiǎn)文化，對于削減代理商常規的八大經(jīng)營(yíng)費用應該會(huì )有明顯的效果，雖然極簡(jiǎn)后還有許多工作要做。

“循環(huán)經(jīng)濟”告訴我們，提升綜合盈利能力，代理商向服務(wù)商轉變是必然選擇，本質(zhì)上是以我為中心向以客戶(hù)為中心的轉變。戰略決定組織，實(shí)現以客戶(hù)為中心的轉型必將和必須推動(dòng)現行組織架構的變革。

接下來(lái)，代理商在經(jīng)營(yíng)中如何以客戶(hù)為中心變革組織架構呢？

我們知道，客戶(hù)信息量是業(yè)績(jì)達成的根本保證，我們的一切營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)實(shí)際上就是為了找到集客的突破口，擁有了足夠多的潛在客戶(hù)的信息，業(yè)績(jì)水到渠成。那么，哪個(gè)團隊能幫我們獲得客戶(hù)信息，那個(gè)部門(mén)就是我們組織運行的龍頭，可以是市場(chǎng)部，可以是銷(xiāo)售部，也可以是其他部門(mén)，其余部門(mén)均為機動(dòng)的支持系統，共同把信息轉化為訂單。

這時(shí)候，代理商的組織是動(dòng)態(tài)的，相應的銷(xiāo)售活動(dòng)就變得多樣化。代理商作為一個(gè)銷(xiāo)售公司，賣(mài)整機、賣(mài)配件、賣(mài)服務(wù)，誰(shuí)發(fā)現客戶(hù)，誰(shuí)就可以發(fā)起一個(gè)利潤單元。每個(gè)人可以獨立作戰，也可根據訂單需要，有權自己組建項目小組，隨時(shí)組合，隨時(shí)解散，既有針對散客的靈活高效，又可以形成針對大客戶(hù)的狼群效應。

總之，組織架構的變革，是代理商人力資源的解放，能很好地提高公司資源利用率和市場(chǎng)反應效率。

流程的變革，是降本提效的根本保證

按流程辦事，是代理商公司化運作的基本特征，現狀是，我們的代理商創(chuàng )始人或獨自或合伙成立公司，一路打打殺殺，成就了一定規模，但大多數并沒(méi)有真正公司化運作，老板在，制度流程簡(jiǎn)單粗暴有效，老板不在，事情就永遠在流程上。

究其原因，兩方面的問(wèn)題——要么不實(shí)用，要么用不實(shí)。

一些銷(xiāo)售規模比較小的代理商公司，經(jīng)常被工廠(chǎng)推出的標準化流程所累，很多時(shí)候這些不符合公司能力的流程的確阻礙了問(wèn)題的快速處理。

更多情況是我們習慣了變通走捷徑。曾去過(guò)一家老牌代理商公司調研，來(lái)到配件庫房，庫存半年沒(méi)有盤(pán)點(diǎn)；整機庫存車(chē)數量不少，年底了要考核，考核誰(shuí)？銷(xiāo)售內勤？銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員？銷(xiāo)售部長(cháng)還是老板？都簽過(guò)字。

有了流程，為什么大家總感覺(jué)還是亂，原因很要命，高管們沒(méi)有流程管理的思想，公司沒(méi)有年度經(jīng)營(yíng)計劃，高管只能看著(zhù)老板做事。

可見(jiàn)，流程不變革，降本提效，無(wú)從談起。變革的唯一方向就是實(shí)用，就是適應動(dòng)態(tài)的組織和銷(xiāo)售活動(dòng)，在普遍追求落地實(shí)效與執行力的今天，流程實(shí)用簡(jiǎn)化、節點(diǎn)規定細化成為代理商公司新型管理的主要特征，它的意義就在于可讓每一個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )在小范圍迅速閉環(huán)。

過(guò)程管控，是降本提效的關(guān)鍵措施

精英智匯在多家經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展跟蹤中發(fā)現，服從文化和執行力是當前大部分代理商團隊所欠缺的，過(guò)程管控屢屢被提起。

現在有個(gè)誤區，以為過(guò)程管控，一是管人，上軟件，讓員工行為24小時(shí)暴露在公司監控之下；二是管客戶(hù)信息，強調客戶(hù)信息的收集。

而真正的過(guò)程管控，是銷(xiāo)售行為管理和銷(xiāo)售過(guò)程管理，是通過(guò)管好業(yè)務(wù)人員的每一天，關(guān)注客戶(hù)的每一單，以期達到銷(xiāo)售機會(huì )的早發(fā)現、早轉化。

客戶(hù)信息的第一時(shí)間轉化，要求上下級的高頻溝通和高度協(xié)作，以及公司資源的針對性釋放。所以，過(guò)程管控，管控的是基礎員工，考驗的是中高層對有效客戶(hù)信息的敏銳性和后臺資源的整合能力。

代理商公司向管理要效益的路剛剛開(kāi)始。成本和效率管控是持續性的工作，不能效益好的時(shí)候放松些，利潤下滑的時(shí)候再抓緊。未來(lái)較長(cháng)時(shí)期內，挖機市場(chǎng)需求量無(wú)需懷疑，當下，對于大多數代理商，降本提效一虛一實(shí)兩條路，即戰略上“心無(wú)旁騖攻主業(yè)”，不折騰，不跟風(fēng)；管理中建立一切以客戶(hù)為中心的新型管理體系，管，有方向；干，有方法。